Guida per la Redazione di un Business Plan per l'Internazionalizzazione Aziendale Parte IV

Opportunità e mercato o area estera di riferimento

La scelta del mercato di sbocco estero è una fase cruciale del progetto e la sua descrizione nel business plan è altrettanto fondamentale per far comprendere agli interlocutori la consistenza dimensionale e le caratteristiche dello stesso.

 In questa parte del lavoro si deve definire la domanda locale sia dal punto di vista quantitativo: chi e cosa compra, quando e quanto compra, che qualitativo: analisi del bisogno, dei gusti locali, delle preferenze di scelta, dei servizi correlati al prodotto (post-vendita) etc.

 Tralasciare lo studio e l’analisi di questi elementi rappresenterebbe una minaccia per il successo della nuova iniziativa. Spesso le imprese, soprattutto quelle meno strutturate ed organizzate, tendono a sottovalutare questi aspetti, offrendo nei mercati esteri gli stessi prodotti proposti sul mercato interno. L’acquisizione di informazioni on-going, quando il progetto è già nella fase di realizzazione, caratterizza l’approccio di molte imprese italiane che non conducono accurati studi preliminari e non differenziano la propria offerta a seconda delle caratteristiche del mercato estero di sbocco. Questo approccio determina, spesso, difficili manovre correttive in corso d’opera, costringendo l’impresa a ridefinire l’offerta e le attività di promozione, con il rischio di perdere credibilità sul mercato estero prescelto.

 L’analisi e la descrizione accurata del cliente estero tipo riveste un carattere centrale nel processo di definizione del mercato di riferimento. Occorre inoltre distinguere se il progetto è di tipo B2B, B2C o B2B2C. Nel primo caso, il cliente estero sarà un’altra impresa che impiega il prodotto o servizio nel suo ciclo produttivo, e pertanto le informazioni da prendere saranno più legate alla sua dimensione, alla capacità di approvvigionamento, alla frequenza degli ordini, al suo raggio d’azione, alle sue capacità finanziarie di onorare gli impegni contrattuali presi. Nel B2C, l’impresa sarà impegnata nella vendita diretta ai consumatori clienti finali esteri, magari aprendo un negozio oltreconfine o vendendo attraverso il proprio canale online i prodotti. Nel B2B2C, il prodotto o servizio passa attraverso due fasi di distribuzione prima di raggiungere il consumatore finale. Questo modello è spesso associato a intermediari o partner commerciali esteri locali (importatori, distributori) che facilitano il passaggio dei prodotti lungo la catena di fornitura. In quest’ultimo caso le analisi da condurre sono due: la prima è la definizione dell’identikit del distributore ideale (dimensione, prodotti e marche già in portafoglio, servizi di assistenza, localizzazione, capacità e solidità finanziaria, struttura organizzativa, etc.; l’altra, è lo studio del mercato dei consumatori, per definire (magari anche con l’aiuto del distributore) la gamma dei prodotti e servizi da proporre. 

 Passando allo studio del mercato, un aspetto valutativo importante è costituito dall’analisi delle eventuali barriere all’ingresso presenti. Se vendere all’interno del grande mercato unico europeo non desta particolari problematiche, quando si opera in altri contesti geografici occorre superare ostacoli burocratici, barriere doganali e non tariffarie prima di iniziare la competizione commerciale. Occorre prestare attenzione a:

-          normativa locale che regola e limita l’ingresso di prodotti dall’estero, rischi politici e commerciali;

-          brevetti già esistenti nel settore dove si opera;

-          livello tecnologico elevato che richiede nuovi investimenti e impiego di risorse;

-          difficoltà di accesso ai canali distributivi;

-          dazi doganali elevati, presenza di quote all’importazione o misure anti-dumping;

-          manodopera locale poco specializzata o elevati costi di ingaggio delle risorse umane.

Gli aspetti sopra citati, unitamente ai cambiamenti che si possono verificare nel mercato estero individuato, rappresentano rischi che l’impresa dovrà affrontare. Di contro, nel lavoro di redazione e presentazione del business plan, bisogna evidenziare e sostenere con convinzione anche le opportunità presenti come ad esempio: presenza di domanda non ancora soddisfatta, presenza di incentivi e normative favorevoli a livello settoriale, facilitazioni nell’approvvigionamento di materie prime e fattori produttivi, presenza di economie di scala.

 Altra valutazione da condurre è quella relativa alla concorrenza. Bisogna individuare i concorrenti attuali e potenziali presenti sul mercato. Capire per ognuno, quante quote posseggono, con quali risultati, la loro localizzazione, i canali distributivi scelti, il fatturato realizzato, il prezzo di vendita praticato, le strategie di promozione in atto, i margini assicurati ai partner commerciali, le risorse umane ed il loro grado di specializzazione. Occorre quindi segmentare l’offerta, suddividendo e classificando i concorrenti in gruppi omogenei in base alla loro dimensione, quote di mercato, ubicazione geografica, presenza sui canali digitali ed in base a elementi del settore di riferimento (fascia di qualità del prodotto, livello tecnologico, importanza e riconoscibilità del brand, etc.). Questa analisi risulta strategica per permettere di attribuire uno specifico grado di differenziazione all’offerta che si vuole proporre sul mercato rispetto a quella già presente.